事業承継時の組織風土改革ラボ

事業承継で顕在化する部署間の壁：組織文化改革で解消する実践アプローチ

事業承継時になぜ「部署間の壁」が顕在化しやすいのか

事業承継は、経営権や事業資産のみならず、組織の文化や風土にも大きな変化をもたらします。特に、新旧の組織が統合される場合や、新しい経営方針のもとで既存の組織構造に変化が生じる場合、これまで意識されなかった「部署間の壁」が顕在化しやすくなる傾向にあります。

この「壁」は、単なる部署間の物理的な距離や担当業務の違いを超え、各部署が持つ独自の文化、価値観、コミュニケーションスタイル、さらには過去の経緯に基づく潜在的な対立意識などが複合的に影響して形成されます。事業承継という大きな変化期においては、従業員は不安を感じやすく、自身の部署やこれまでのやり方に固執する傾向が強まることも、壁を厚くする一因となり得ます。

具体的には、以下のような要因が部署間の壁を顕在化させると考えられます。

• 異なる文化や慣習の持ち込み: 新旧組織間、あるいは統合された子会社と親会社など、それぞれが異なる独自の働き方や意思決定プロセスを持っている場合、それらが衝突し、相互理解の障壁となります。
• 情報の非対称性: 事業承継の過程やその後の経営方針に関する情報が、部署間で均等に共有されないことで、特定の部署だけが取り残されたような感覚を抱いたり、不信感が生じたりします。
• リーダーシップや権限構造の変化: 新しい経営体制のもとで、部署間の力関係や責任範囲が不明確になったり、過去の慣習が通用しなくなったりすることで、調整や連携が困難になることがあります。
• 従業員の不安と自己防衛: 事業承継後の自身の役割や評価に対する不安から、自身の部署の利益や立場を過度に優先し、他部署への非協力的な態度につながることがあります。

これらの壁が放置されると、組織全体の連携が阻害され、情報共有の遅延、重複業務の発生、非効率な意思決定、顧客対応の質の低下など、事業運営に深刻な影響を及ぼし、事業承継の成功そのものを危うくする可能性もあります。

組織の壁がもたらす具体的な影響

部署間の壁は、組織全体のパフォーマンス低下に直結します。具体的には、以下のような影響が考えられます。

• 連携不足による機会損失: 営業部門と技術開発部門の連携不足による新商品開発の遅れ、製造部門と販売部門の情報連携不足による在庫管理の問題などが生じ得ます。
• 非効率な業務遂行: 同じような情報収集や分析を複数の部署が個別に行ったり、承認プロセスが複雑化したりすることで、業務の効率が著しく低下します。
• 組織内の対立と士気低下: 部署間の協力関係が築けず、むしろ対立構造が生まれることで、従業員のモチベーションが低下し、離職リスクが高まります。
• 顧客満足度の低下: 部署間の連携不足が原因で、顧客からの問い合わせに対する回答が遅れたり、一貫性のない対応になったりすることで、顧客からの信頼を失う可能性があります。
• 新しい価値創造の停滞: 部署間の壁は、異なる知見やアイデアの交換を妨げ、イノベーションの創出を阻害します。

これらの影響を最小限に抑え、事業承継を成功に導くためには、組織文化改革を通じて、意図的に部署間の壁を解消し、円滑な連携を促進する取り組みが不可欠となります。

壁を解消するための組織文化改革アプローチ

部署間の壁を解消し、組織全体の連携を強化するためには、計画的かつ多角的な組織文化改革アプローチが必要です。以下に、その実践的なステップと具体的な施策例をご紹介します。

ステップ1：現状把握と原因特定

まずは、壁がどこに存在し、どのような形で現れているのか、そしてその根本原因は何かを正確に把握することが重要です。

• 診断ツールや手法の活用:
  • 従業員サーベイ: 部署間連携に関する意識や現状、課題感などを定量的に把握します。匿名での実施により、従業員の本音を引き出しやすくなります。
  • ヒアリング・ワークショップ: 各部署の代表者や従業員から直接話を聞き、具体的な連携課題や成功・失敗事例、改善案などを収集します。部署横断でのワークショップは、異なる立場の意見交換を促す良い機会となります。
  • 業務プロセスの棚卸し: 部署をまたぐ業務プロセスを可視化し、どこで連携が滞っているのか、非効率が発生しているのかを特定します。
  • 定点観測: 会議の様子、メールのやり取り、日常的な会話などを観察し、非協力的な態度やコミュニケーションの課題などを把握します。

これらの活動を通じて得られた情報から、単なる表面的な問題だけでなく、「なぜそのような壁が存在するのか」という文化的な背景や構造的な問題を深く掘り下げて分析します。

ステップ2：目指す姿と目標の共有

現状の課題を特定したら、次に「壁のない、理想的な組織連携の姿」を定義し、それを組織全体で共有します。

• ビジョン・ミッションとの連動: 事業承継後の新しいビジョンやミッションを実現するために、部署間連携がどのように不可欠なのかを明確に示します。
• 具体的な連携目標の設定: 「〇〇に関する情報は、関係部署間で週に一度共有する仕組みを作る」「△△に関する課題解決のため、四半期に一度合同会議を実施する」など、具体的で測定可能な目標を設定することが有効な場合があります。
• 経営層からのメッセージ: 新しい経営層が、部署間の連携強化の重要性を繰り返しメッセージとして発信し、率先して部署間の壁をなくす姿勢を示すことが極めて重要です。

ステップ3：具体的な施策の実行

診断結果と設定した目標に基づき、課題解決に繋がる具体的な施策を実行します。施策は一つだけでなく、多角的に組み合わせることが効果的です。

• コミュニケーション促進施策:

  • クロスファンクショナルチーム/プロジェクト: 部署横断で特定のテーマに取り組むチームを組成します。共通の目標を持つことで、部署間の壁を越えた連携が自然と生まれます。
  • 合同研修・ワークショップ: 異なる部署のメンバーが共に学び、課題解決に取り組む機会を設けます。相互理解を深め、人間関係を構築するのに有効です。
  • 社内イベント・懇親会: フォーマルな場だけでなく、インフォーマルな交流の場を設けることで、部署間の心理的な距離を縮めます。
  • 情報共有プラットフォームの整備: 社内SNS、グループウェア、ナレッジ共有システムなどを活用し、部署を跨いだ情報アクセスや意見交換を容易にします。

• 仕組み・制度改革施策:

  • 人事交流・ローテーション: 従業員が一時的または定期的に他部署の業務を経験することで、それぞれの部署の理解を深め、連携の重要性を体感します。
  • 共同目標設定・評価: 部署横断の成果に対する目標を共有し、個人の評価に連携への貢献度を反映させる制度を導入します。
  • 意思決定プロセスの見直し: 部署間の調整が必要な意思決定プロセスを簡素化・明確化し、特定の部署に情報が滞留しない仕組みを作ります。

• リーダーシップ開発施策:

  • 部署間連携を重視するリーダーシップ研修: ミドルマネジメント層に対し、自身の部署だけでなく、組織全体としての視点を持つことの重要性や、他部署との連携を促進するための具体的なスキル（傾聴、ファシリテーションなど）に関する研修を実施します。
  • 部署間連携を評価項目に組み込む: リーダー層の評価において、自身の部署の成果だけでなく、他部署との連携貢献度を考慮する仕組みを導入します。

これらの施策は、単に導入するだけでなく、各施策の目的を明確に従業員に伝え、なぜそれが必要なのかを理解してもらうプロセスが重要です。

ステップ4：効果測定と改善

施策は一度行えば終わりではありません。定期的に効果を測定し、必要に応じて改善を加えていく継続的な取り組みが不可欠です。

• 効果測定の指標: 施策実行前後の従業員サーベイでの変化、部署間での情報共有頻度、部署横断プロジェクトの成功事例数、顧客からのフィードバックなどを指標として設定し、定点観測します。
• フィードバックメカニズム: 施策に対する従業員からのフィードバックを収集する仕組み（目安箱、定期的な面談、ワークショップなど）を構築し、改善に活かします。
• 成功事例の共有: 部署間の連携が上手くいった事例を積極的に共有し、他の部署への刺激とするとともに、組織全体の成功体験として浸透させます。

まとめ：粘り強い取り組みが壁を解かす

事業承継時における部署間の壁の解消は、一朝一夕に達成できるものではありません。組織の構造や慣習、そしてそこに働く人々の意識に深く根差している場合が多いからです。

しかし、現状を正確に把握し、目指すべき姿を明確に共有し、計画的かつ具体的な施策を粘り強く実行していくことで、組織の壁を徐々に解かし、部署間の円滑な連携を実現することは十分に可能です。

経営企画部や人事部の皆様は、この組織文化改革の推進役として、診断結果に基づいた具体的な施策を立案し、現場に落とし込み、その効果を見守り、改善を繰り返す重要な役割を担います。容易ではない道のりですが、組織の活力を引き出し、事業承継後の持続的な成長を確かなものとするために、この組織文化改革への挑戦は不可欠であると考えられます。

本記事が、皆様が直面する組織間の壁という課題に対し、具体的な解決策や推進のヒントとなれば幸いです。